“Een schoolteam mag bestaan uit een kok, iemand uit het buitenland, een hond, een onderwijsassistent. En het liefst nog een competente conciërge”.
Interview

“Een schoolteam mag bestaan uit een kok, iemand uit het buitenland, een hond, een onderwijsassistent. En het liefst nog een competente conciërge”.

Jasper Kok , Directeur-bestuurder OPO Hof van Twente
Terug naar overzicht

Over Jasper
Jasper Kok is sinds 2018 directeur-bestuurder van Stichting Openbaar Primair Onderwijs Hof van Twente. Daarvoor was hij negen jaar lang directeur bij één van de scholen uit het bestuur: obs Stedeke in Diepenheim; de school waar hij ooit zelf als leerkracht begon. Als belangrijkste eigenschappen als onderwijskundig leider noemt hij: lef, niet bang zijn voor kritiek, eigenwijs, en écht kunnen luisteren naar de ander. 

Het is een feit dat we achterlopen. We kunnen leerlingen nooit voorbereiden op wat ze over 16 jaar moeten kunnen. We kunnen wel attitude kweken. 

De innovatie

Voor Kok staat het buiten kijf dat je als school moet innoveren. Alleen op die manier kun je leerlingen voorbereiden op de samenleving van de toekomst. Een samenleving waarin je keuzes moet kunnen maken, waarin je weet wie je bent en waar je talenten liggen. Om die reden heeft hij als directeur van obs Stedeke een innovatie ingezet gericht op talentontwikkeling en eigen verantwoordelijk. De nadruk ligt niet op wat het kind niet goed kan, maar op wat het kind wil leren en de individuele groei die daarin gemaakt kan worden. Daarbij ligt de verantwoordelijkheid voor het leerproces niet langer bij de leerkracht, maar bij het kind zelf.

Om hier vorm aan te geven zijn binnen de school ateliers ingericht. Binnen de ateliers krijgen de leerlingen de kans om -tijdens en buiten de reguliere lessen- hun talent te ontplooien. Zo zijn er ateliers op onder andere het gebied van kunst, talen, muziek en techniek. Bij een rekeninstructie kan het dus zomaar zijn dat een aantal leerlingen de klas uitloopt. De rekeninstructie beheersen ze al en in plaats daarvan kiezen ze er voor om in een atelier verder te werken aan één van hun eigen interesses. "Een kind werkt bij ons nooit aan meer dan twee deficiënties, zodat het altijd ruimte overhoudt voor datgene wat hij/zij zelf wil ontwikkelen".

Dat eindniveau is niet interessant, we accepteren dat dat voor ieder kind verschillend is. Je kunt wel groei maken op persoonlijk vlak.

Achtergrond

In haar werk Van kleine doorbraak naar grootschalige vernieuwing (2020) doet Dr. Suzanne Verdonschot onderzoek naar mogelijkheden om innovaties in de praktijk te versterken. Ze stelt dat we vernieuwing moeten zien als een beweging, die groter kan worden door:

Te verbreden: het 'besmettelijk maken', zodat anderen zin krijgen om mee te doen. 
Te verdiepen: inhoud en vorm geven aan de vernieuwing. 
Doelbewust regie te nemen: boven de beweging hangen om deze uit te kunnen bouwen.

Veranderproces

In het veranderproces bij obs Stedeke zijn de drie processen uit het onderzoek van Verdonschot duidelijk te herkennen. Obs Stedeke kwam van een klassiek leerstofjaarklassensysteem en de innovatie vroeg een verandering in het denken van medewerkers. Om te verbreden heeft Kok véél gesprekken gevoerd met zijn team om zijn ambities voor het onderwijs te delen en hier gedeelde ideeën over te creëren. Nadat ook teamleden enthousiast waren geraakt over de mogelijkheden voor talentgericht onderwijs, kwam er een beweging van verdiepen waarin het team samen op onderzoek ging hoe het onderwijs er dan uit zou kunnen zien. Daarbij ging Kok discussies niet uit de weg. En maakte hij veelvuldig gebruik van pilots. Met deze pilots konden medewerkers ervaren hoe de innovatie er in praktijk uit zou kunnen zien. Bovendien gaven de pilots hen het vertrouwen dat het oké is als er eens iets mis gaat. Daarbij was hij ook bezig met micro-management. "Want als je dat niet doet, schiet iedereen weer terug in de oude reflex". Kok ziet zichzelf als degene die de regie heeft genomen bij het realiseren van de vernieuwing in de school. "Je hebt iemand nodig die het vuur aansteekt. En vervolgens moet je gaan zorgen dat dat vuur gaat branden bij iedereen, en door blijft branden als ik weg stap". 

Een kind gaat echt niet harder lopen als wij er met z’n allen heel hard aan gaan trekken. We kunnen wel laten zien hoe mooi die wereld is waar wij in rond lopen en wat de mogelijkheden zijn.

Achtergrond

Uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap bijdraagt aan de capaciteit van scholen om te vernieuwen en aan het realiseren van een professionele cultuur (Verbiest, 2010). Bass & Avolio (1990) legden de theoretische basis voor transformationeel leiderschap, waarbij de leidinggevende invulling geeft aan de volgende vier dimensies:

Inspirerend motiveren: een visie uitdragen en deze verbinden aan de waarden en doelstellingen van medewerkers.
Intellectueel stimuleren: medewerkers stimuleren om creatief en innovatief te zijn. Experimenteren is een bron van leren. 
Individuele betrokkenheid: oog hebben voor de individuele medewerkers, op zowel professioneel als persoonlijk vlak.
Charismatische invloed: het zijn van een rolmodel door het tonen van authentiek gedrag.

Leiderschap

De werkwijze van Kok kent veel kenmerken van transformationeel leiderschap. Door zijn visie op onderwijs duidelijk en met passie uit te dragen en hierover steeds het gesprek aan te blijven gaan met medewerkers en ouders weet hij inspirerend te motiveren. "De schoolvisie mag geen holle frase zijn, maar moet te zien zijn tot in de haarvaten van de organisatie". Daarbij is hij scherp op het omdraaien van oude mechanismen en stimuleert hij medewerkers om nieuwe werkwijzen uit te proberen. Fouten maken ziet hij als bron van leren, een kenmerk van intellectueel stimuleren. Kok realiseert zich dat de innovatie een verandering vraagt in het denken en handelen van de leerkracht en toont individuele betrokkenheid richting zijn medewerkers: "Dan kun je hen raken om een stap te zetten". Kok is oprecht, eigenwijs en toont lef. Zijn authentieke gedrag is kenmerkend voor charismatische invloed en leidt bij teamleden tot respect en vertrouwen. Zo nam hij bijvoorbeeld zelf contact op met de inspectie over een nieuwe werkwijze: "We doen het andersom. Als het intiatief vanuit ons komt, is er meer bereidheid tot luisteren". 

Een schoolteam mag bestaan uit een kok, iemand die uit het buitenland komt, een hond, een onderwijsassistent. En het liefst nog een competente conciërge.


Mensen

In 2018 maakte Kok de overstap van directeur naar bestuurder. Ook in deze rol noemt hij zichzelf een 'blikverruimer'. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de wijze waarop hij personeel weet aan te trekken. Zo heeft hij niet alleen een chef-kok aangenomen die aan alle klassen kookles geeft, maar ook buitenlandse vakleerkrachten Engels en een hulphond met begeleider. Ook onderwijsassistenten krijgen volop de ruimte om zich te ontwikkelen tot leerkrachtondersteuner, coördinator of leerkracht. 

Het innovatieve karakter van het bestuur lijkt een magneetwerking te hebben. "We merken dat steeds meer studenten die in hun eerste of tweede jaar stage bij ons hebben gelopen, solliciteren voor een LIO-plek. En we krijgen vaker sollicitaties van buitenaf, van zij-instromers. We zijn klein, maar doen de mooiste dingen. Dat trekt aan en stoot af". 
En medewerkers die niet mee kunnen in alle veranderingen? "Die gaan. We kunnen niet wachten op de laatste meekomer, dat gaat ten koste van de ander. We moeten die innovaties nú uitvoeren". 

Kok benadrukt het belang van een professionele cultuur en investeert in de kwaliteit van leerkrachten. Bij een professionele cultuur hoort ook het elkaar durven aanspreken. Niet slechts klagen, maar zorgen dat er actie ondernomen wordt. "Een professionele cultuur zorgt voor een voorwaartse beweging in je school".

Voor een goed idee is altijd geld. Geld mag geen beperking zijn in je denken.